雅鹿為何打不過波司登？

雅鹿作为国内羽绒服销售排行第二的品牌，一直以来想超过领头羊波司登，但总是跟不上，让我们回顾雅鹿的营销史，看看问题出在哪里？为什么作为老二的雅鹿打不了翻身仗呢？
 
3500家羽绒服企业，雅鹿何以能脱颖而出？
 
奶业巨头蒙牛用了7年时间，成为行业第二，销量突破百亿，而在服装行业的羽绒服饰市场，也有一家企业用了短短5年时间，从一个行业新手成为羽绒服领域内的第二名——江苏雅鹿集团。
 
这家1972年创建村办服装厂，利用十几台缝纫机，靠帮助当地服装企业分单，为上海的国有企业做简单的代工，缝制尼龙衫裤，每件赚几毛钱加工费，经过多年的发展，一直徘徊不前，在80年代初期，雅鹿抓住茄克衫井喷式发展机会，果断低价买来一批滞销的毛料，生产男士茄克，送往上海南京路销售，增经创造连续163天排队争购雅鹿茄克衫的奇迹，1993年一度成为中国茄克衫领导品牌，市场占有率超过15%。但是到了1997年，由于茄克衫流行潮流已过，造成销量整体下滑，企业面临非常危险的困境，在这个情况下，雅鹿再次进行转型，他们发现中国羽绒服行业正呈现高速发展阶段，众多的企业还仅仅停留在加工和对外贸易阶段，产品种类款式单一，如果凭借过去的生产设备和渠道资源，就有可能再次成为业界领军企业，于是率先对羽绒服的款式和颜色进行大胆的创新，利用原有销售茄克的渠道资源，建立了自己的销售网络，很短时间内，雅鹿新颖时尚的羽绒服在全国上万个售点遍地开花，甚至在中西部边缘的乡镇都能见到雅鹿的专卖店，每年的销量都以30%以上的增长幅度快速提升，到了1999年，雅鹿邀请“小燕子”赵薇作为品牌代言人，凭借小燕子青春无敌的魅力，红遍大江南北，协助雅鹿品牌的知名度和美誉度获得了突破性的提升，在短短几年间，年生产能力就达了2000万件（套），销售总额21亿元，成为羽绒服行业成长最快的企业，多年保持全国增幅第一，销量第二，国内市场占有率在(globrand.com)15％以上。2004年占领美国羽绒服10％左右的市场份额，还向德国、西班牙、法国等16个国家和地区成功注册了“雅鹿”商标，从3500家羽绒服企业中，脱颖而出，成为第二品牌，成长速度之快，堪称服装业的“蒙牛”。
 
 
归纳雅鹿集团过去所取得成就，归纳起来主要体现在善于抓住市场机会，随时把握服装行业的发展大势，不断调整自己的主营方向，通过持续的产品创新，利用原先的渠道和终端网络作为销售平台，不但销售茄克，后来还销售羽绒服、衬衫、西服等，使渠道资源得到充分的利用，实现了自己独特的营销模式。但是随着暖冬的出现，已经羽绒服行业整体竞争的加剧，广告战、价格战、促销战此起彼伏的上演，已经成为老二的雅鹿集团能否再接再厉攀登更高的高峰呢？
 
 
雅鹿，做老二还要做多久？
 
提到雅鹿，就不能不提羽绒服的行业老大——波司登，起家和雅鹿差不多，都是为其他厂商做贴牌加工的，通过与国外服装企业和经销商建立广泛的经贸与销售合作关系，以及率先将羽绒服的含绒量标准从60%-70%提高到90%，赞助攀登世界第一高峰等系列举措，不断引领和塑造羽绒服发展潮流，塑造第一品牌的形象，目前已经成为纺织行业唯一一家“向世界名牌进军，具有国际竞争力的中国企业”，2005年总销售额达到了65亿！，整整比雅鹿多出了3倍，当然波司登为了防止雅鹿进一步的发展，凭着自己的财大气粗，开始投入巨资，像酒类企业一样买断终端，销售波司登旗下的服饰产品，明确要求零售商不再销售雅鹿的产品，但允许销售其他品牌的羽绒服，可见行业老大和老二之争已经到了白热化阶段。
 
但是作为雅鹿又是怎样进行反击的呢？从目前情形来看基本上是跟着波司登亦步亦趋，波司登有什么营销动作，雅鹿也马上跟进，造成了白热化的市场竞争根据，即便提出“雅鹿羽绒服销量年年创新高”以及“真正的羽绒服专家”等响亮的口号，也被波司登“羽绒服销量全球第一”、“行业革命引领着”所超越。令雅鹿经营管理层十分头痛，如果在终端凭借简单的产品买赠，打价格战，正好落入与波司登正面较量的局面，一直处在劣势，单纯进行大规模的广告投放，波司登可以拿出数亿进行空轰滥炸，雅鹿又将面临资金实力的挑战，陷入一片红海当中无法自拔……
 
很难想象，已经成为行业老二的雅鹿，似乎对此并不在意，甚至是反应迟钝，往往做出的营销对策，都是被波司登逼着做出的“条件反射”，极为被动，或许这正是中国国内企业，尤其是服饰企业出现的共同问题：
 
1、雅鹿品牌空心化
 
雅鹿羽绒服至今已经销售多年，但是就连雅鹿内部的员工也很难说清楚雅鹿是什么？代表着什么？即便现在提出的“真正的羽绒服专家”也仅仅停留在一些媒体的炒作上，品牌战略模糊和不确定，导致各种营销活动盲目的开展，缺乏系统的规划和主题，必然维雅鹿进一步发展带来潜在隐患，因为在消费者心目中或许认为雅鹿代表着时尚、设计新颖的羽绒服品牌，但仅仅这一点，由于雅鹿整体品牌内涵的缺失，也会被众多竞争对手超越，切忌，营销不仅仅是渠道精耕、终端为王，更是一场针对消费者心智发动的一场战争，尤其对于服饰来说，它不仅仅代表款式，更是代表一种品味和生活方式。更为严重的事，因为主品牌的空心化，导致延伸出来的十几个子品牌并不能利用现有的品牌资产，进行有效的品牌定位，导致品牌形象模糊，进而造成了产品的积压和滞销。
 
 
2、 品牌推广刻板化
 
如果不是写这篇文章，或许没有多少人知道，作为国内羽绒服第二品牌，销量达到21亿元的企业，竟然没有市场营销部，只有一个企划部，也都是平面设计师组成，每次销售旺季到来，主要做一些简单终端物料，缺少有针对性推广计划与主题，市场调研、公共关系没有专人负责，往往拿着波司登的促销方案，稍微修改一下，就去执行，令人感到遗憾的是，单纯的认为只要促销赠品比波司登的品质好，就能有销量，今年冬天，波司登主要促销品是羽绒被，他们就拿来称一下，有2斤重，于是决定送2斤半的羽绒被，这种仅仅停留在促销品的竞争，往往是没有技术含量的，效果不明显，还被众多竞争对手超越和模仿。
 
当然，对于每季推出的新品，更不会有什么清晰的规划了，连新品的基本属性和功能特征都不清楚，就匆忙将过去的促销海报、户外广告、易拉宝改一改就去上市了，企划部实际上就是一个拷贝不走样的设计部，雅鹿品牌的一切推广策略就是从这里出来的。
 
没有市场部，当然营销计划制定和市场研究也就是空中楼阁了，因为计划的不确定，推广缺乏系统，仅仅依赖电视广告，或者邀请品牌代言人赵渭区重点区域市场做一些路演，终端送卫生纸、水壶等为主，造成了品牌推广过于刻板化，甚至出现品牌老化，缺少有针对性、差异性、利用有效公关活动和事件提升品牌忠诚度和美誉度的营销动作，造成了大量的资源被浪费，无法达到雅鹿与消费群的有效沟通，真正实现品牌价值，而本来可以开展得在全国开展“千里送温暖，雅鹿轻情义重”的活动，本身是一个既做品牌，又做销量公关促销活动，就是跳出原有产品竞争怪圈，关注市(全球品牌网) 场和消费群，中国每年有上亿的人群在外打工求学，他们远在千里亲友父母妻儿，很难得到必要的关怀，而中国又是一个非常讲人情和亲情的社会，把雅鹿羽绒服不当普通的羽绒服销售，而是当作一份温暖的礼物，通过分布在全国上万个雅鹿的销售终端，即便远在万里，也能把这一份情意送达，这样不但会提升雅鹿品牌在消费者心目中美誉度和知名度，而且又是在倡导一种温馨的“送礼文化”，容易被消费者接受，进而实现购买。但是因为雅鹿集团在推广和组织方面的致命性缺陷，使这一计划胎死腹中，甚为遗憾。
 
3、 营销系统边缘化
 
目前雅鹿集团在全国尽管名义上拥有60多家分公司，很多分公司经理都开着宝马，资产千万，实际上大多是雅鹿业务人员承包的半独立经营机构，有的分公司老总竟然自己还开羽绒服厂，利用雅鹿的渠道专卖体系销售，这就导致了整个营销系统管理效率低下，各个分公司各自为政，缺乏有效的组织和快速相应市场的能力，即便是一个全国性促销活动都不能协同进行和开展。每年总部与各个分公司封疆大吏们往来的沟通成本就非常惊人，变成了藩镇割据，各个“节度使”制定销售政策，造成了外面战火纷飞，内部互相牵制拆台、市场管理很难规范的混乱局面。
 
当然更为严重的是，因为凭借着渠道优势，雅鹿羽绒服就是自然销售也会有一定销量，各个分公司的业务人员因此“刀枪入库，马放后山”，出现职业倦怠感，营销意识老化，不少人还仅仅停留在买货卖货的做生意的商业思维阶段，不断向总部索要广告费和促销费，对品牌形象地维护和建设、相应的辅销、终端管理、业务培训基本上留于形式主义，甚至出现总部向各分公司询问某一款式羽绒服当月总销量的时候，竟然出现没有几个能够马上拿出来，还感觉是在过问他私事的怪现象发生，基本的一些营销报表都没有，造成整体营销系统混乱，即便正确营销策略都只能变成纸上谈兵，最后被竞争对手拿去发挥效应。
 
4、 终端系统混乱化
 
正是由于上面的原因，导致雅鹿的终端形象不统一，十多个子品牌在终端互相打架，形成内部竞争，各个品牌的VI形象和定位并不十分鲜明，产品陈列单一，缺少有效的终端生动化建设，尤其令人担忧的是，雅鹿专卖店的导购员和促销员自己也说不清楚雅鹿、自由自在、乡村树、蓝冰、金绒飞、银绒飞、米立其、纯彩地带、双韵系列有什么区别和差异，因此，到目前为止，仅仅是雅鹿这个主品牌知名度较高，销量较好以外，其他子品牌和系列产品销量都不如人意。与波司登、雪中飞双翼齐飞形成了明显的差距。即便雅鹿目前提出的“真正的羽绒专家”这个口号在终端也根本无法落地，多羽绒服正确选购，和选择搭配、洗涤保养都没有进一步通过既有健全的销售体系实现，售后服务也仅仅停留在口头承诺，一旦出现退换货的情况，反映缓慢，造成客户满意度持续降低，北京曾经因为客户不满意，向媒体投诉说雅鹿羽绒服质量有问题的现象发生，带来的负面影响极大，尽管雅鹿在专卖店的总体设计上有所规划，但仅仅是做了硬终端的基础建设，忽视了软终端的基础建设，至少对终端导购员、营业员的素质培训、客情关系、销售服务内容及质量要有科学系统的设计和执行，因为只有做好了软终端，硬终端的管理和维护才是有效的。
 
综上所述，雅鹿遇到的各种问题也是目前大多数国内企业，甚至是行业标杆企业也会出现的问题，像国内的袜业第一品牌浪莎出现的问题比雅鹿还多，但是都不要紧，应该说都是快速发展中不可避免、不可回避、必须解决的问题，只有能够真正面对这些问题，在阶段内进行持续改进和完善，在细节管理和组织流程上进行规范，形成有机的整体，才能保证企业有序、持久、健康、高速的发展，尤其对那些想在行业内出人头地的后进企业来说，其实有的是机会，行业的老大其实并不可怕，只要找到关键点，进行有效的突围，正像雅鹿、蒙牛、奥克斯一样照样可以从行业倒数，成为响当当的领先品牌，它山之石，可以攻玉，但愿雅鹿能够一路走好，早日超越竞争对手，迈向成功的巅峰。
 
可见，心不甘，情不愿做老二的雅鹿，往往被波司登牵着鼻子走，未能形成自己独特的核心竞争力，因此摆脱同质化的竞争，寻求差异化和蓝海是关键所在，雅鹿的营销问题，也给许多不甘愿做老二的企业，一个启示，超越竞争对手，首先是否能超越现有的观念，是否有勇气摆脱过去的模式，进行变革。
 作者--刘拓

見高拜,見低踩

以現在的經濟情況,如果自己係上市公司主席,我會點利用呢?

有點令人遺憾的,味皇如果係上市公司主席,我當然會致力於公司的實質營運,但亦會亳不客氣的使用財技,因為在市場上,無知+貪婪係罪惡而必須被消滅,我的行動會以原有並打算一直持有的股東的最大利益出發,當然,採用的方案都必須合法,而且唔以自己獨肥為準則

基於這一目的,我會在經濟好時,令公司的業績好好睇睇,仲要特登控制每年盈利數字的成長率(例如今年賺太多就入數去下年)去陰基金經理比個超高市盈率,之後就印公仔紙吸水,再投入主業當中,只要股價夠高就係咁印公仔紙,咁公司就可以極速發展,就算唔投資,收利息都可以令盈利大增;相反,經濟差時,令公司的業績睇落去有咁衰得咁衰(實際營運我絕不打算馬虎,會盡力改善營運同資本架構),將d利潤有咁遲推咁遲,股價一跌就狂回購同收購....

這會有什麼結果呢?結果就係經過這一行動--經濟好-->抽--經濟差-->插,公司的實力會大增,因為在營運以外搲到好多油水,而在行動開始到完結都一直是股東的人就會獲得這營運以外的油水,這油水是由在中途貪心高追同因無知而低沽的股東提供,而中途追入而唔賣出的同開始就持有但中途賣出的會分享到當中的一部分

我不能控制股東結構,我只能無時無刻為現有股東而不是潛在股東創做最大的利益,由於利益並不是短期的,不理解我苦心的人多數不會同我共同進退

所以說為什麼成日總是大股東同佢d親友發達呢,係因為多數得佢地知道公司做緊乜

講完我邪惡的假設了,我想我應該幾有做ceo的潛質,不過現實我只是過食杯麵的打工仔;作為一個拥有高道德標準的主席,一定會希望股東結構好似巴郡咁只由信任自己的人組成,咁自己就唔駛搞咁多花臣了,即使不能在財技上收放自如,但卻可以在真正業務上自由發揮



結局,只要一日有咁樣嘅市場,業績數字會乘機見高就拜,見低就踩,因為投機者只顧結果而不管動機

現實上好多公司主席似乎都好老實甚至老實過頭,例如德昌同味丹,亦有一d正職係財技,例如木木大同威禾刀,也有一d兩面針的,例如世紀陽光同展鴻,只要主席係有心有福同享,陪佢地過世又點話,問題是估唔中佢地點惗啫

但是認股權是完全用於肥己的東西,應該堅決抵制

806惠理基金

基金的股票是特別的,同美聯一樣,我會稱它們為"平方股",在景氣時乘方式上升,不景氣時開方式下降,1929年美國仲好流行"立方股"添,亦都因為咁1929年先跌得咁慘,金融創新真是妙不可言...

講返惠理,佢有幾個特性幾得意,公司盈利一係0,一係正數,公司冇蝕錢可能,蝕都係用戶蝕,佢賺錢的原理係"代管資產收管理費"只要有人寄放就有錢收(話知你有冇真係管理),如果冇人寄放就最多解散,d人都唔會收到幾多人工,另外公司營運所需,只係一間房仔,一d文具,辦工設備,一部電腦,一個基金經理甚至唔洗,一個電腦程式都可以,即係話,基金規模可以不斷擴張,但營業支出並不一定因此增加,如果搵到個巴菲特咁嘅大蛤毑幫手仲可以唔駛出糧添

看看惠理的一些營運支出:

(百萬)              08上               07上

分銷費用           32                   33

經營租賃租金     4                     5

這部分是固定支出,並不會跟營業額變化,其實分銷費用為0都不會令盈利減少,最多以後盈利唔會增加咁解

顧問費用            7                    42

其他薪酬          32                  125

這部分減少是因為股市下跌,而員工的人工以花紅為主,公司收唔到表現費自然唔出糧,而且,管理資產市值下跌1%同99%,這些支出的數字亦差唔到幾多,因為d人算係收緊底薪,即係花紅為0,一係有,一係冇,所以--如果股市繼續下跌,花紅都只會係0,唔會負數,即係這數字是見底的(除非減薪裁員)

股份基礎報酬 124                    -

其他開支           19                  10

股份基礎報酬係指發行認股權比自己人,即係變相出花紅,實際上唔會產生營運支出,但這賁在是轉移視線,公司本身唔出比佢,而改為向股東伸手要錢的意思

我要說明一點--對公司好的事不等同對股東是好事

管理層會成日重複相反的句子,但是想深一層,如果公司強行徵收股東的財產,咁對公司是天大的好事,咁對股東是什麼?

惠理市值約93億,按此比例,股東要有每年攤薄1.5%的生理準備

其他開支並無說明,估計都算是辦公開支

 

因此惠理保持運作的固定最低支出約9400萬,暫時當佢係槓桿的支點

設惠理管理資產50億,固定最低支出9400萬,總管理費3%,表現費20%,股下上年下跌,現時盈利5600萬

情況1:如果公司管理資產增加50%,其他不變

情況2:股市按年上升50%,,其他不變

情況3:股市按年下跌50%,,其他不變

情況4:股市崩壞,,其他不變

 

情況1:

盈利  75億x3%-9400萬=1.31億

情況2:

盈利  75億x3%+25億x20%-9400萬=6.31億

情況3:

盈利  25億x3%-9400萬= -1900萬

情況4:

盈利  0億x3%-9400萬= -9400萬

情況3同4是不會發生的,因為公司會:甲-減少支出;乙-在入肉之前清算;所以公司的股東是安全的,有問題的是客戶

情況1,盈利上升134%,如果公司管理資產只增加25%,盈利升67%

情況2,盈利上升1027%,股市按年上升25%,盈利升513%

正是因為固然費用的存在,比例先會咁大反差,當然,在情況2當中,我們還要比基金經理花紅,支出會大大大增

即係,如果睇好以後幾年後市,出現情況1+2,買到佢就開心死,當然,佢業積倒退中,仲有起碼半年機會走棧

 

題外話了,看看惠理的一些營運額:

(百萬)              08上               07上

管理費             202                 180

表現費               66                 367

認購費                 0                     3

贖回費               13                   11

仲有表現費証明仲有基金曾幾何時仲有少少升幅,如果去到0就好搵囉,認購費縮到冇,贖回費仲增加,即係話市場信心全失,雞金經理食粟米....雖然上年都食緊

海灣控股的業績

營業額上升50%至4.8億,毛利上升32%至1.9億

營業額當中,消防報警系統大幅上升59%,全國佔有率35%,好似好了不起咁,但這是建立在中國消防退出競爭的基礎上的,毛利率由50.9%跌至47.8%,純利率由31.8%跌至23.7%,完全有理由說明該產品的經營壓力,不過,同時亦是以本傷人的大好時機,根據海灣的說法,市場佔有率較其後第二及第三大對手超出一倍之多,老二當然是指松江,上年佢市佔率約20%,今年是海灣的一半以下即只有少於17%,老三應該是指利達,市佔率應該在10%左右,由於利達亦是UTC入股的公司,即是說消防報警系統理論上已經可以由三巨頭壟斷了,但實際上中國人消防意識唔高,雖然高價貨比佢地包辦,但係都有好多人求其裝個殼就叫ok交差,所以下價貨市場點都攻唔落黎,當然,消防條例的改進會漸漸令三巨頭得行

另一個重點是消防報警網絡系統,現時已有累計137個城市安裝了消防網路系統,海灣控制了111個,市場佔有率81%,由於現家先岩岩起步,不能期待太多,但係呢個係收保護費的業務,等於坐係度等錢收,所以擴張勢力範圍是首要任務,現家起碼政策出左台,終於可以出發

其他業務未有規模效應,可以無視

流動比率3.5,說明毛利率仲好高,而且冇乜財政壓力,稅率方面,海灣似乎覺得佢的低稅率可能會被調高,因為新稅法唔記得說明原來的優惠條件將來會點,海灣先天下之憂而憂話有一日全國都再冇優惠都唔出奇

存貨同壞/中古賬都有惡化,似乎同地產市道有關,不過未形成威脅

固定資產沒有增加,即未到增加產能的時候,依然要自然增長

人手方面,由3460人增至3631人,即5%,但行政費升了43%,加左好多人工,不過似乎下年未必會再加,另外分店多左都係原因

整體幾好,美中不足的是純利下跌.....

中國消防市場規模每年以 12%至15 %的增長比率快速成長,已成為全球增長最快的國家,中國安防市場規模將以驚人速度膨漲,預計於二零一零年達約至250億美元--海灣咁講
 

創業版空洞化

中國消防終於打算轉到主板上市了,時機正是總部完工之後幾日

最近不斷有公司脫離創業板,目的無非是提高知名度及慳返發季報的支出等等

我記得的從創業板公司出逃的有京客隆,天業節水,玖源生態,世紀陽光,現在又有捷豐家居,長江生命,中國消防

正經做生意的公司走清光,遲d連同仁堂,安得利,東江環保,鳳凰衛視,利亞零售,易貿通果d都走埋,創業板就變創殼板了,雖然仲有慧聰網呢d有業務的殼...

董伯伯時代的建立的創業板也完成其歷史任務了(害人不淺?)

東方紅

東方紅,大爆升,摩根出了個亂up一通.....

日日都有人重復改編白雪小人的故事,講果個罪過,信果個都罪過,加埋就罪過,罪過

情報這東西,必然附帶著發佈者的目的性,即是說情報的流出必定存在一個得益者,有人利用發放情報而獲利,我呢d人免費發放情報是為左滿足自己;而且利益相當有指向性,當別人利用情報時,利益會流向發佈者

為何要發放情報呢?如果發佈人持有獨家情報,自己可以利用時,情報絕對會保密而不流出;相反,發佈人持有獨家情報,讓別人利用時自己可以獲益,情報先有流出的可能

如果市面流傳著一些不知源頭傳言,我們可以用"出現咁嘅傳言邊個會獲益最大"來逆思考,一般都可以估到黑幕是誰

今次出現4000億救市傳聞,發佈人雖然係"東方紅",但他不是得益者,以此推斷,他是受人指使的,本來乜乜顧問,乜乜專家,在媒體上出現名字往往是一次性的,出完之後就會失蹤,這是因為乜乜顧問,乜乜專家原來是沒有知名度的,即可以立即安排任何人"顧問,專家"的名堂,出一出鏡之後廢棄,如果仲可以利用就用耐d,因為大眾是不會記住那些無面人的,即是說,所有演員都可以是用完即棄的,決定權在導演;這次的導演好明顯是摩根,好多人誤會佢發放偽情報完全是為了自身買賣獲利,但是作為投資銀行,本身也不是熱衷買賣的,它們更多的是抽取拥金這些蠅頭小利,即是說,幕後黑手不是摩根,而是提供拥金的客戶;銀行自己不是熱衷買賣的,只有客戶買賣才能確實地漁利,那些熱衷買賣的客戶當然就是私募基金,它們指示投行拍一套戲,投行就安排演員同劇本...我們應該要認識到,銀行的投資部門同分析部門是兩個完全獨立行事的部門,它們經常性偶然進行相反的動作,而那些"首席顧問,專家"的名堂,可能同保險公司的推銷員的"經理,分析師"之類差唔多

太陽由東方升起,自然由西邊落下,至少東方紅左一起碼日咁多

2006誰破解了暖冬迷局？--波司登全國市場營銷策略回顧

2006年，大家对于第一场雪的期待，已经渐渐没有了信心。往昔万里飘雪的北国城市长春降雪量只有平常的十分之一，以至于亚冬会不得不实施人工造雪和人工降雪。2月5日，北京的最高气温蹿升至16摄氏度，创下这个城市自1840年有气象资料以来历史同期的最高纪录。 
　　国家气候中心说，从2006年12月1日至2007年2月11日统计的结果看，全国平均气温比常年偏高1.5摄氏度，仅次于1998／1999年的那个冬天，东北地区更是过上了自1951年以来最暖的冬天。　

　　对于所有的羽绒服企业来说，2006年都是一个难忘的年份。绝大多数的品牌销量下滑，库存很大。　

　　而就在2006年，波司登却又打了一个漂亮仗，全年国内市场销售达超过100亿元，比上年度提高了45%，更可贵的是，库存率依然在良性比例之内。　

　　回顾2006，我们可以找到波司登市场营销的几个关键词：主题营销、提前亮剑、快速引爆、三箭齐发……以“抢”、“快”、“早”为核心的营销思路，让波司登的2006有效规避了暖冬的不利因素，成为暖冬之年的市场英雄。　

　　一、2006的营销之魂：主题营销让波司登聚焦

　　2006年之初，上海战国策营销咨询机构与波司登营销总部就细致分析了年度营销走势。随着羽绒服市场的火爆，越来越多的小品牌进入了羽绒服市场，市场竞争将会较为激烈，价格战将会不同程度地出现。按照平常思路，凭借波司登的实力，不惧怕任何价格战。然而，如果波司登也参与到价格战之中，将会对品牌与行业都带来很大负面影响。

　　如何在2006年找到区别于其他品牌的营销之路？继保持品牌的形象与行业的稳定，又能取得良好的增长？

　　“主题营销”成为了体现品牌与实力的主要策略。　

　　所谓主题营销，就是制定一个“年度营销主题”，将全年的营销、传播、促销、公关等，都纳入该年度主题之下进行，使全年的营销活动有了一个全国统一的“记忆点”，以形成年度的持久性、全国的联动性。　

　　主题营销，是大品牌应对小品牌低端市场行为的一种较有效的策略，主题营销，以相对稳定性与全国气势取胜，能够形成消费者对于品牌的美誉度积累。主题营销的具备不易复制性和一定的门槛，小品牌无法模仿。　

　　什么样的主题能否概括波司登的2006年？　

　　2006年，正值波司登建厂30周年，30周年的风雨与辉煌之后，在2006年一定有许多的内容要与波司登的消费者进行沟通与表达。从众多可供选择的表达内容之中，上海战国策营销咨询机构选择了一个沉甸甸的词汇“感恩”。

　　感恩，是波司登建厂30周年对于社会与消费者的一种姿态，感恩，是接近消费者与品牌距离的最好的情感，感恩，是与消费者用心沟通的最好角度。　

　　感恩，成为了2006年度营销主题。为了让这一主题更加落地、更具备冲击力，年度推广口号定为“波司登30周年感恩总动员”。　

　　围绕这一主题，广告投放、终端提升、促销方案等，都进行了分解与落实，让“感恩”成为消费者回顾波司登的2006年的一个记忆点，简单、重复、持续刺激，才能达到良好的效果。　

　　二、反季提前亮剑，快速引爆市场

　　自从波司登开行业先河进行大规模的反季销售以来，反季成为了羽绒服的一个新的增长点。然而，由于反季销售中的最直接的吸引力是价格，因为，反季销售的竞争变得更加直来直去，从“主要的竞争力是价格”变成了“唯一的吸引力是价格”，以至许多羽绒服品牌把反季做成了甩卖，寅吃卯粮，造成品牌透支。　

　　如何才能避免反季销售中的低端竞争？上海战国策营销咨询机构与营销总部一起确定了四项原则：　

　　1、规划的系统性和执行的整体性　

　　在促销活动的规划上，总公司制定系统的促销方案，通过方案统筹实现促销活动的联动性和整体性。在促销活动的执行上，以分公司为单位，充分整合资源及费用，在本区域内按公司的统一部署展开促销攻势。　

　　2、综合运用促销方案，扩大促销范围　

　　灵活运用演艺、赠品、特价、抽奖四种促销类型，充分的与市场特征结合，将更多的消费者纳入促销范围。

　　3、目的明确、波段推进　

　　所有促销活动都必须统一在同一个活动主题之下，同时为了让整个促销活动高潮迭起、形成持续的销售能力。所以必须针对7、8、9月份制定阶段目标。以实现促销活动的波段推进，并使竞争对手不可模仿。　

　　4、重点地区，提前亮剑　

　　对于竞争较为激烈，又需要扩大品牌影响力的地区，要加大传播力度，用做正季的方式做反季，以达到扩大影响、带动区域的效果。　

　　在此原则之下，营销总部每月都提前制定当月的促销方案，形成系统的方案、模板、促销工具、广告样稿，提前下发各销售公司执行。　

　　活动切入期：追求活动的震撼力和影响力，“感恩派送”、“试穿有礼”等活动，降低了消费者参与的门槛，形成了对波司登品牌的关注，创造了良好的终端氛围。　

　　活动引爆期：所有重要的活动内容在八月份引爆，取得持续性的销售增长。针对不同的目标群体，各分公司推出了“感恩助学”、“感恩中老年、年龄抵现金”等既有温馨情感、又趣味横生、力度十足的促销活动，牢牢抓住主要群体。　

　　活动高潮期：促销活动将在9月力度再度加大，达到高潮，“即时特价款”、“感恩折上折”活动简单有效。在重点区域，纳凉晚会、路演等活动再次加深与波司登消费者的沟通力度，为一个月后将到来的正季销售制造影响力，形成铺垫。　

　　在郑州，康博品牌形象代言人吴奇隆，出人意料地出现在XX商场，助阵波司登几大品牌的反季销售，让所有的同行都反应不过来。这正是波司登的“提前亮剑”策略，于无声处听惊雷，效果最好。这一次活动，取得反差极大的成功，一个商场两天销售达到了200万元，创下了反季销售的新纪录。　

　　在南京，本着“区域联动才有声势”的思路，五大商场突然同步次递展开路演活动，让许多品牌措手不及。波司登三大品牌销量一支独秀，销售提升达到了活动开展前的10倍。　

　　2006年的反季销售，销量是2005年的两倍。这样的数字无疑是全年的开门红，遥遥领先的反季业绩，减轻了各分公司的压力，把包袱甩给了对手。正季销售正可以大显身手。　 

　　三、正季攻势：让市场跟着波司登走

　　反季销售的一骑绝尘，更增添了正季销售的信心与动力。为此，我们与营销总部一起确立了2006正季销售的三个方向：　

　　一是绝对领先的活动主导权。

　　2006，波司登正季促销活动应该主导整个羽绒行业促销活动走势，先出招，出奇招，让市场跟着“波司登”走。　

　　二是充分体现并提升品牌力量

　　2006，波司登正季促销不是简单的甩货热销，用透支品牌来获得销量的上升。而是通过促销体现品牌的力量，更通过促销来提升和丰富品牌形象。　

　　三是发挥多品牌协作优势，攻守严密

　　2006，波司登正季促销利用旗下各品牌的不同定位，明确分工、协同作战。用一套完整的品牌攻守体系来发挥品牌集群的市场优势，让竞争品牌无机可乘。　

　　根据上述基本条件，波司登围绕“30周年感恩总动员”的年度主题，进行高空与地面相结合的立体式战略布局。

　　高空即联动性的、整体贯穿的统一主题或大型活动；用充分的亮点来吸引消费者的眼球，同时引爆媒体推广；以此树立波司登企业的品牌高度并获得行业主导权。

　　地面是指在统一主题或大型活动的引领下，形成阶段性的终端促销活动，通过多品牌合理规划进行落地接应，高打低落，攻守严密。

　　在此基础上，营销总部发出的一系列作战方案到达各分公司，成为了正季销售的指南与工具。“大促销”、“系统促销”的格局之下，展开了真刀真枪的市场之战。　

　　四、明星中国行，让波司登红遍全国

　　刚刚进入2006年的十一月份，突然有三支波司登的明星队伍，同时出现在各个重点市场的重点商场，助阵波司登的正季销售与品牌推广。　

　　一支是康博的形象代言人—吴奇隆。一支是冰洁的形象代言人韩国明星张娜拉。　

　　第三支的阵容更为强大，囊括了2006年最火爆的两大选秀节目《超级女声》、《加油好男儿》中的人气选手：蒲巴甲、江洋、孙文磊、王璐、于洪军、巩贺、张亚飞、胡灵、朱江……都是能引发粉丝疯狂尖叫的青春偶像。

　　这一行动，正是正季布局中，用以形成焦点带动地面促销的“统一主题大型活动”。　

　　运用明星为品牌助阵并不鲜见，在羽绒服行业也时常见到。但象波司登这样，三箭齐发、主动出击、系统传播的力度与方式，却让业内有些惊异。　

　　这一方式，正是上海战国策营销咨询机构根据羽绒服销售特点而制定的。一是羽绒服销售季节短，必然有一个引爆点，让市场快速启动，集中发力。二是波司登几大品牌，已经覆盖了相当广泛的人群，必须有针对性地开展对目标群体的传播，尤其是新的目标群体。吴奇隆、张娜拉、超级女声、好男儿，正好分梯度地针对不同的年龄段、不同购买力的消费者群体，三箭齐发，必然箭无虚发。　

　　11月5日，波司登明星中国行巡演走进大连。活动当天，紧邻大连商场的步行街变成了人的海洋，据粗略统计，当日到达现场人数达五万人，活动现场很是热烈，在观众的呐喊声与喝彩声中，蒲巴甲、巩贺、张亚飞等5位超女好男中的青春偶像轮番上台，激情演唱，品牌互动，精彩的表演引爆了全场。同样在商场内，在波司登系列品牌销售区，波司登羽绒服也成了“抢手货”，整个活动期间，实现销售额突破了200多万，远远将其他品牌甩到了后面。大连商场老总惊叹：这是大连商场历届明星商演活动中最为火爆、最具人气、最具成效的一次。　

　　11月18日，冰洁形象代言人张娜拉在沈阳进行品牌推广，与公益事业、当地热点的结合，让波司登、张娜拉成为了媒体关注的焦点。中兴百货的波司登四大品牌销售又创了新高。　

　　三支明星巡演团队，三个不同的影响目标，三个不同的巡演层面与巡演线路，遍及全国近75个重点城市和100余个重点商场，波司登明星中国行，让2006年的冬天充满了青春时尚的话题，真正做到了红遍全国。　

　　巡演期间，各大商场，各地分公司对活动做了大量工作，在各大商场占据着最黄金的销售区域，最大的销售面积，为波司登羽绒服热销提供了重要的支持。各地媒体记者也竞相参与报道，让巡演不但在销售上取得辉煌，在市场上、在消费者心目同样形成了很大的凡响，形成了更大范围的影响力。

　　波司登明星中国行，不仅使波司登抢先一步抓住了正季销售的黄金时机，大幅度提升了销量，显示出了波司登领军品牌的风范，也进一步促进了波司登与各地商场的密切合作伙伴关系，为波司登系列品牌热销提供了有力的保证。　

　　五、事件传播，再度为品牌加力

　　2006年，无论是对于波司登公司，还是对于董事长高德康先生，无论是从经营业绩，还是社会荣誉，都是大丰收的一年。　

　　其中最大的两件事，就是“登上哈佛讲坛”、“年度经济人物”。　

　　这两大事，是任何品牌都无法具备的优势。如何让事件成为新闻，让新闻为市场加力？为此，一系列精心策划的新闻稿件，出现在各大报刊的报端，仅标题就十分引发关注：　

　　《波司登：从珠峰到哈佛的传奇历程》

　　《波司登：哈佛讲坛上的民族骄傲》

　　《谁是哈佛眼中的中国品牌代表？》

　　《年度人物背后的年度品牌---高德康与波司登为何引发关注？》

　　《谁最能代表中国品牌2006？---年度经济人物高德康与两个“世界冠军”》

　　与此同时，各终端也出现了以年度经济人物为主题的宣传品，用事件带动品牌、带动销售。　

　　不仅如此，事件营造、新闻联动，是贯穿2006年度的一个策略，这是区别于其它品牌、既能带动市场、又能提升品牌，而且传播效果十分突出的手段。每个阶段，营销总部都要向分公司下发阶段性新闻样稿，由各分公司进行选择操作。重点阶段与重点事件，总部直接操作，覆盖全国的重点媒体。　

　　六、2007，行业的整合与波司登的机会

　　主题营销、提前亮剑、快速引爆、三箭齐发……以“抢”、“快”、“早”为核心的营销策略，使波司登2006取得了良好的销售业绩。策略的正确实施与良好效果，取决于波司登坚实的品牌基础、产品基础和人才基础。三大基础具备，营销策略才能真正成为市场力量。　

　　2006年的暖冬，在2007年还将给行业造成一定的“效应”，小品牌的无奈退出、二线品牌的伤痕累累，都面临着行业整合的局面。　

　　市场在大浪淘沙，每个行业都必须经过这一步。行业整合，就是现实的“马太效应”：强者还将更强，弱者直接出局。　

　　面对行业整合之年，2007年波司登公司有着十分切实可行的目标，有有着一系列更加务实的市场措施。　

　　经过暖冬考验的波司登团队，已经成为了智勇双全的市场英雄，2007，将会给他们更好的舞台与空间，将取得更具突破力的优秀业绩。

作者：李炜